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公司越大,离死越近?广告公司“死在路上”的四个原因

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发表于 5 天前 | 显示全部楼层 |阅读模式
来源:梁将军(ID:liangjiangjunisme),授权 DoMarketing-营销智库 发布。
中国很多广告公司,都是公司越大,离死越近。死在现金流断裂上、死在员工流失上、死在投资失误上的几率,也许要远远大于死在劣质服务上、死在丢客户上的几率。今天,聊聊广告公司死在路上的四个原因。
01

把广告当成手艺,而不是生意
发现一个有趣的现象没?很多广告界大佬在选择创业之后,一般都经营着一家小而美的公司,广告界里真正的巨头公司,反而不是广告出身的人开的。
很多广告人,常把自己比喻成一个手艺人。李宗盛说:“手艺人往往意味着固执,缓慢,少量,劳作……”所有广告界的手艺人都是值得我们敬畏的,这是对作品、对行业、对客户的尽责,但这也往往证明了另一件事:有些优秀的广告人,并不是个合格的生意人。
手艺是广告人安身立命之本,生意思维才是公司长治久安之道。可乐是个好东西吗?不是,但它却是一门伟大的生意。当一门手艺变成一门生意时,这意味着广告公司的管理者不仅要对客户和作品负责,还要对员工的钱包和未来负责。
一切公司业务都是买和卖的生产关系,广告公司如果按生产模式划分,其实只有两种公司:
一种是知识服务型广告公司,他们主要贩卖的是策略、创意、设计等知识化产品,例如创意公司、公关公司;另一种是资源型广告公司,他们主要贩卖的是媒介资源,例如央卫视代理公司、视频代理公司、效果广告公司。
不少广告公司把公司发展定义为签约更多的客户。可如果按生产模式去思考,以上两种广告公司经营方式差距很大。
知识型广告公司提供的是定制化服务。他们售卖的是创意、策略等虚拟产品,这些个性化产品的制作工艺复杂,且标准不统一,无法形成产品化、工业化的生产流程。这种生产模式决定了,他们无法通过不断签约新客户来获得增长,因为成本大于利润。
资源型广告公司提供的是标准化服务。他们售卖的是媒介资源,产品规格统一,服务成本低,但同时产品服务同质化。所以,他们获得增长的方式应该是“薄利多销”,将一份产品尽量卖给更多的客户。
知识型广告公司的经营方法应该是:不断培育超级客户,通过谋求高净价的方式,去获得业绩增长。
资源型广告公司的经营方式是:不断赢取更多的客户。借助规模效应甩开竞争对手,从而占领市场。
前者的业绩增长,要依赖专业上的创新和突破,因为只有创新型服务才能带来高溢价;后者应该谋求服务的标准化和资本补贴,因为只有低成本、产品化的服务,才能获得规模效益。
作为广告人,我们每日都在钻研品牌资产、创意内容、媒介趋势,竭力提升自己的专业素养。但同时作为公司经营者,我们必须也能从财务报表中嗅出危险,知道活好并不能解决所有业务问题,明白人力管理不是靠亲自面试就能搞定,更意味着一套健全的经营制度。
f50Ggqp0373C3cKK.jpg 02

抓不到第二增长曲线
“第二增长曲线”这个理论,曾频频出现在各种职场鸡汤文里。我认为广告公司是最该去实践“第二增长曲线”的行业,
gkcaLt6aAlYks5IF.jpg 当一家广告公司成功站稳脚跟后,它很快就会发现:许多同质化的竞争者杀了进来,拿出了等量级的创意作品、报出了更低廉的价格、奉献了更多的通宵加班……它曾经领先于行业的作品,过了三个月就会泯然众人矣。
例如:某个依靠打造情感短片崛起的创意热店,马上发现市面上的品牌短片已经泛滥成灾,短片的互动量虽然可以靠宣发资源维系住,但影响力大不如从前。
赢一阵子很容易,但赢一辈子很难。对于广告公司而言,小富即安很容易,大富大贵常常难如登天。打造第二个增长曲线,已经成了广告公司老板的心魔。但是对于如何建立第二增长曲线,很多广告公司陷入了很大的误区。
很多广告公司在谋求大规模增长时,都习惯纵向扩张,也就是向产业链的上下游延伸。例如,之前做媒介代理的公司,开始涉猎创意或者公关业务。但广告业的这种纵向扩展,有很大的缺陷。一是新扩充传统广告业务也会面临极大的竞争压力,二是不同类型广告业务之间,很难相互帮扶,甚至会相互冲突。
媒介代理公司一般售卖的是标准化产品,而创意公司提供的是定制化产品。于是,媒介代理公司的经营方式在于不断挖掘更多客户,而创意公司是培育少量超级客户。如果让媒介代理公司主导业务,那么创意部门的作品质量会被疯狂的brief压垮,最后导致没客户可做;如果让创意公司主导业务,那么媒介代理公司就会饿死。这种扩大经营范围的增长逻辑大多时候是低效的,这只是把一艘船打造的更巨大,而不是改造的更迅捷。
不是业务规模的扩张,而是发现另一个机会点。获得业务增长不等于扩大经营范围,而是发崛另一片高增长的处女地。好比腾讯开发了微信,阿里建立了淘宝。
这点上,我认为国内广告公司里做的比较好的是W。W靠H5起家,是最早做出刷屏级H5的团队。但而后他们主动抛弃了H5,转型做客户策略全案,近两年又开始了所谓的“超媒体”计划,业务范围延展到音乐、艺术展、潮玩等领域,通过各种各样的艺术形态去承载广告创意。
oUYN6qOOSmy5e01u.jpg 虽然我认为W近期的作品质量大不如以前,但公司经营的理念我却十分认可。广告公司不能消耗自己的成功方式,应该不断探索新的成功路径。因为任何广告案例,在它刷屏之时就是他的衰亡之际。
从硬广创意、到内容营销,再到如今的体验式营销……知识服务型公司,应该不断追求新的营销方法、创意载体和互动形态。
从央卫视、大视频、到程序化平台……资源服务型公司应该准确预判媒介趋态,投资下一轮可能会高增长的广告资源。
03

轻资产模式,或许将成成劣势
广告公司是典型的轻资产公司,没有实体资产,没有技术专利,最大的资产就是一帮日夜颠倒的人精。近年来,广告公司这种轻资产模式越来越多地遭遇市场挑战。
首先,资本在评定公司价值的时候,很难给予很高的估值。没有任何实体产业,仅凭创意和策略无法让股东和股民信服。
其次,广告公司的话语权在流失。广告行业就是典型的中间商,钱是企业的,资源是媒体的,广告人只提供策略、创意这些虚拟服务。这就造成了我们在面对甲方、媒体以及竞争者时,没有强有力的话语权。
信息的透明化、甲方去乙方化,媒体广告程序化,这些趋势都在让广告公司的主控权加速流失。以前,广告公司面对顶级广告主时,是策略的建设者,而现在的大型企业,例如网易,他们的营销策略大多来自内部,广告公司仅仅是创意的执行者和低价采购方。如何在市场上抢夺更多的主动权?个别广告公司已经开始谋求自己的“重资产”。
1)IP孵化。广告公司本来就是一群写字、画画和拍片的,孵化内容IP的确是最经济的投资方法。咪蒙靠写字就能一篇文章卖出七八十万,大多数的广告文案可卖不出这个价钱。与其羡慕网红的收入,不如自己也造个网红。创意代理分子互动就孵化了漫画IP《非人哉》。《非人哉》仅在微博上就已经积累了 600 万粉丝,通过漫画植广告、图书出版、衍生品开发、形象授权、动漫植入等方法获得商业变现。
yZo00Z9srfO4keo5.jpg 与分子互动有着相同思路的广告公司还有很多。例如,鲸梦文化孵化了一支虚拟偶像乐队“鲸鱼岛乐队”;省广集团投资的合宝娱乐主攻综艺领域,出品了《一路上有你》、《育儿大作战》等节目。
2)技术加持。在创意、策略、价格拼杀的刺刀见红之后,广告公司开始谋求门槛更高的竞争力,即技术实力。西方广告同行们是最早大力投入技术的,他们通过技术和创意的有效结合,创造了有着奇妙体验的传播作品。
比较有代表性的是埃森哲互动旗下的Rothco。1963年,肯尼迪总统在前往达拉斯发表演说的途中遇害,人们一直没听过肯尼迪总统的那篇演讲。Rothco和英国音频技术公司 CereProc合作,采集了肯尼迪过往的831段声音样本,帮《泰晤士报》呈现了肯尼迪的历史演说。
OVX5z3LTKd5zVBtM.jpg 这个创意作品得到了59个国家媒体的报道,而这家自称“数字体验营销”公司,早在2017年,业绩就突破了65亿美金。
3)品牌共创。这两年,顶级甲方都在去乙方化,而乙方也开始想法设法地甲方化。甲方常常吐槽广告公司的策略和创意不接地气、没有实效。广告公司即便时常提醒自己站在甲方视角思考,但自己毕竟不是甲方。于是,有些广告公司开始联手客户,一起打造商业产品,彻彻底底当一回甲方。
Anomaly 就是这样一家公司。这家公司与纽约一家品牌公司共同创建了 EOS 唇膏,这款唇膏目前是美国最为畅销的产品。在中国区,他们还与自己房东合作,联合开发了一个联合办公空间baseCo,当起了包租婆。
fCo52O520bOl2oQl.jpg 无论是IP孵化、技术加持,还是品牌共创,广告公司都是在试图改变过往的经营模式,挣脱单一的广告业务,用多元化的业务结构来抵御市场风险,而且延展的产业也可以为原本的广告业务加分。
04

没有真正的竞争壁垒
广告公司竞争压力大,很大的原因是准入门槛低和服务的同质化。换句话说,广告公司之间,没有很强的竞争壁垒。
很多广告公司都认为,自己最大的竞争壁垒是类似创意这种东西。我认为创意一种优势,但绝不是竞争壁垒。有创意,有好创意,有策略性的创意的人和公司都不在少数,且创意质量因人因事有很大的不稳定性。创意优势会因为一个创意总监的离职或生病,瞬间化为乌有。
竞争壁垒必须是那种,短时间内靠天赋、靠努力无论如何也达不成的东西。我认为广告公司之间,真正的竞争壁垒只有四种:资源、规模、技术和人才。
1.资源壁垒
有一种或两种紧俏的资源,广告公司就有了更强的话语权。内容IP、影视综项目或者媒体的行业独家代理权,都算作一种广告资源。但这种方式最大的问题在于风险较大,这也是为什么大部分广告公司的起手式都是知识产权项目。因为可以依赖公司的设计、文案和创意力量来降低成本。广告公司对一切资源的投入,应该抱着孵化态度,而不是赌博态度。
2.规模壁垒
规模意味着头羊效应,自然会带来价格优势、客户聚集和行业知名度。就好比餐厅经营,最好吃的火锅店一定不是海底捞,但海底捞确是客户最多,名气最大,也是最赚钱的火锅店。
规模竞争的核心在于:通过更低廉的价格、更标准化的服务,甩开绝大多数竞争者,通过更高的市场占有率来获得更高的定价权。所以,规模竞争的核心其实是资本的竞争,想打这场战役的公司,一定要有充足的现金流。
广告人并不是很懂资本运作,在中国资本入侵全球行业的今天,学会如何利用资本,是未来广告人要上的一课。
3.技术壁垒
会做H5和小程序,这不算技术壁垒,这只是能算广告公司的基础素养。所谓的技术壁垒,是要让用户长大嘴巴感叹“哇塞,这也行”的技术实现能力。
5G到来之后,万物互联,广告业自然也会被技术改造。算法、大数据、AI、AR、VR这些名词,再也不只是朋友圈里的概念,而是会变成我们日常级应用。“内容+技术”的模式,将成为媒体方、内容产业、广告业的主攻方向。已经习惯于“空手套白狼”的广告公司,会有几家愿意在技术上提前投入呢?
4.人才壁垒。
我想说,99%的广告公司并没有人才机制。他们大部分都打着“平等、自由、扁平化”来“招摇撞骗”,用一周一次的知识填鸭当培训方法,用工作属性中的趣味来抵消管理制度上的缺失。
核心人才流失会带走这家公司的知识,新人又无法在短时间内掌握公司的经验,这个局面如何破?我认为,广告公司人才机制的核心是积累培育人才的知识资产。
是的,广告公司天然是有知识资产的,它的知识资产包括两个方面:一个是营销方法论,一个是工作方法论。
在营销和客户层面,有所成就的广告公司都有自己的理论模型。例如:奥美是品牌管家,叶茂中是冲突。但对于工作方法论,广告公司完全是一片空白。
什么样的方法可以保证人才的供给?什么样的方法可以让新人迅速成为老鸟?什么样的方法可以维系团队的战斗力?这些问题问任何一家广告公司,他们都会懵的一逼。但如果我们问一家国际咨询公司,例如麦肯锡,他们会很清晰地回答出来:
在培训层面,他们信奉导师制,也就是一对一教导,这样的言传身教可以迅速带出一名合格的咨询师,保证新人能彻底消化和运用公司经验。
在竞争层面,他们采取的是内部招标制,让成员投标一个项目,然后项目经理去招募自己的团队成员,而不是由领导分派brief。这样既保证团队有求生欲,又防止成员相互扯皮。
在晋升层面,麦肯锡的制度是“up or out”,再不升职再不离职。所以麦肯锡30%的离职率大部分源自公司主动性的淘汰。
在思维层面,麦肯锡要求员工用金字塔原则,概况说就是:任何事情都可以归纳出一个中心论点,而此中心论点可由三至七个论据支持,这些一级论据本身也可以是个论点,被二级的三至七个论据支持。而每一层的支持论据,要相互独立不重叠,但是合在一起又穷尽不遗漏。以此思维方式培养员工,可以迅速抓住问题的核心,又不遗漏关键性问题。
咨询公司和广告公司极其相似,都是提供智力服务、都是以人为最大资产,但两者对人才制度的建设、对工作方法论上的探索,却是天地之隔。
发想创意的一般步骤是什么?与客户意见不同该如何处理?客户结案的核心要素有哪些?这些问题,一家广告公司里有多少个人,就有多少种解答。
我举例麦肯锡的方法论,并不是劝广告公司去模仿,而是想说明一个问题:广告公司只有将成功的工作方法形成方法论,一代代积累、一代代传承,这家公司才会形成真正的人才竞争力。这家公司才最有可能抗住未来的市场风险,抗住人才流失的动荡,成为一家百年企业。
工作方法论的打造,不是靠一两次的培训就能达成,而是要写进公司手册里,在一个又一个项目中不断打磨和更新,最终演变成一种公司文化。我想,与其花更多的时间找人,花更大的价钱挖人,不如建立一套终身可用的人才孵化机制。
AkpiQZaYQKPP33Wp.jpg 2019年,愿所有值得尊敬的广告公司,都能挺过风雨。
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同想,从业15年,过去一直在问自己这个问题,发想这个行业面临的威胁和未来的出路。
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广告公司真正应该做的是基于对特定行业的深刻理解去真正思考到底能为客户带来什么
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什么叫营业资金近100万?
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